Après une période d’effacement quasi-total (avant 1994), suivie d’un redressement assez significatif (jusqu’en 1999) puis d’une consolidation des progrès accomplis (jusqu’en 2002), la Confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) a aujourd’hui atteint l’âge de la remise en question.
Autrement dit, elle doit entamer une phase nouvelle, celle de la rénovation. Son nouveau défi est de devenir à l’horizon 2007, «le catalyseur de l’émergence d’une entreprise créatrice de richesse, performante et humaine». C’est pour cette raison qu’elle a commandé au cabinet LMS un audit stratégique afin de définir la voie à emprunter.
Dans un premier temps, le cabinet a relevé les «bons points» (abandon du corporatisme, de la défense d’intérêts catégoriels, de l’esprit de lamentation et de soumission, entre autres) mais également «les tares» de la confédération avant de préconiser plusieurs axes de développement.
LMS conseille d’abord à la CGEM de se concentrer sur son métier de base à savoir l’animation de l’entreprise. Ensuite elle doit dynamiser le programme de mise à niveau des entreprises, en multipliant notamment les outils d’assistance idoines. La mise en place d’une cartographie des entreprises membres et l’identification des différents degrés de besoins de mise à niveau s’avèrent, dans cet esprit, incontournables.
Les experts insistent également sur la nécessité de créer un département CGEM international, et d’en faire un levier pour le rayonnement de l’entreprise marocaine dans le monde et un outil de recherche d’opportunités de partenariats internationaux.
Enfin la confédération doit développer de nouvelles prestations payantes comme l’organisation d’évènements, la vente d’informations (CGEM infos...), la mise en relation internationale, les formations, les conseils à la mise à niveau.
Pour ce qui est des axes de progrès, LMS propose plusieurs voies comme le renforcement de l’assise financière, notamment par l’amélioration du recouvrement des cotisations, le financement de certaines activités par l’Etat et la rentabilisation du site web. Dans ce sens, l’obtention du statut d’utilité publique s’avère également une priorité.
Egalement très important: l’intégration de nouvelles compétences particulièrement au niveau du staff permanent afin d’assurer la préparation, le suivi et la coordination des activités des membres. LMS a certainement pris en considération le fait qu’un syndicat patronal est avant tout une force de propositions. On se rend ainsi compte que le patronat manque d’agitateurs d’idées pour bien mener sa mission.
Mais la principale nouveauté dans ces propositions réside dans la rénovation de l’organisation. Le rapport d’audit énumère, à ce niveau, plusieurs axes fondamentaux.
D’abord, il conviendra de revoir les statuts pour tenir compte des résultats de l’audit stratégique. Ensuite, il s’agira de définir le principe de cooptation et d’expliquer les critères de désignation des membres cooptés et la nature de leur contribution. Enfin, il sera utile d’étudier en profondeur le principe de l’externalisation de l’ensemble des fédérations. Ce dernier point du rapport n’est pas détaillé, mais il constitue, pour beaucoup de membres de la CGEM , le point essentiel de tout ce travail d’audit. «Il est évident que l’externalisation des fédérations implique leur autonomie et donc la liberté pour son bureau de revoir les statuts ou de changer de cadre de travail», souligne un membre de la CGEM. Pour autant, cette suggestion demeure floue, du moins en ce qui concerne l’objectif recherché à travers le procédé d’externalisation.
A la veille des élections au sein des différentes fédérations de la CGEM - qui auront lieu, normalement, au mois de juin prochain -, le changement de statuts pourrait en effet revêtir un grand intérêt : ce serait la meilleure manière pour les présidents, dont les mandats arrivent à terme et qui ne peuvent se représenter, d’avoir une chance d’être réélus... Beaucoup s’interrogent donc aujourd’hui sur la réelle motivation qui a été à l’origine de cet audit : s’agit-il réellement d’une volonté de redynamiser les instances de la CGEM ou au contraire d’un acte intéressé ?
Quoi qu’il en soit, «si cette réflexion stratégique aboutit à une véritable réforme comme cela a été le cas en 1995 avec la réforme statutaire qui a permis de passer à une plus grande spécialisation, la CGEM n’en sortira que plus forte et plus apte à relever les défis économiques du pays», souligne un membre actif de la CGEM.
En 1995, en effet, la confédération avait mené une refonte statutaire, organisationnelle et des structures. Réforme qui avait permis, entre autres, de passer de quatre à vingt-deux fédérations. Grâce à la création de la fédération des PME-PMI, par exemple, le cercle des adhérents s’est élargi sensiblement.
Par ailleurs, la mise en place d’unions régionales a contribué à positionner la confédération sur l’ensemble du territoire. Reste que, entre temps, le découpage administratif a changé. De huit, on est passé à seize régions. Et à ce jour, la CGEM n’a pas suivi cette évolution : elle dispose toujours de huit unions régionales. Mais, «sur ces huit unions, seules trois sont réellement efficaces à savoir celles de Rabat, Marrakech et Tanger», signale la même source.
A présent, la confédération aspire à entrer dans une phase de rénovation dans laquelle elle se donnerait une ambition mobilisatrice de développement tout en élargissant sa représentativité, à la fois qualitative et quantitative. Autre ambition : rénover l’organisation pour plus d’efficacité, de professionnalisme et de proximité avec les adhérents. «Bien que nous ayons atteint un niveau de représentativité dans le poids de l’économie formelle, qui est plus que significatif, beaucoup d’entreprises ne perçoivent pas encore de façon concrète la contrepartie de leurs adhésion», explique-t-on auprès de la confédération. Le chantier en cours permettrait de rectifier le tir. Mais on craint fort que la culture du consensus qui a toujours guidé la gestion de l’organisation patronale ne mène à des discussions interminables qui risquent de retarder une réforme indispensable.
Nadia El Yazidi
